Selv om det finnes digitale verktøy som kan støtte om nær sagt alle tenkelig anvendelsesområder innen markedsføring, bruker fremdeles mange B2B-virksomheter for lite ressurser på markedsføringsfunksjon (Marked). Prioriterte oppgaver her er ofte å sende ut nyhetsbrev, publisere nyheter på nettsidene, sørge for profilartikler til interessenter og arrangere messer/konferanser/kurs. Selgerne skaffer seg sine egne leads. De kunne skapt bedre resultater for selskapet gjennom større budsjetter.
En del selskaper har innsett av Marked kan skape betydelige resultater for selskapet og setter av relativt store ressurser til både egne ansatte, kjøp av eksterne tjenester og annonsering. Her har Marked ansvar for å skape relevant trafikk på web og sosiale medier, engasjere potensielle kjøpere og pleie disse slik at de ender opp som kvalifiserte leads og en viss prosent av leadsene konverteres til betalende og lojale kunder. Noen av disse selskaper benytter også metoder som Inbound Marketing, Account Based Marketing og Performance Marketing, for å skape leads som Salg kan bearbeide.
Uavhengig av markedsbudsjett, bransje og størrelse på selskapet jobber fremdeles Marked og Salg som om kundenes kjøpsprosess er en lineær og sekvensiell prosess (stafettløp) som speiler leverandørens interne salgsprosess.
I denne artikkelen skal jeg argumentere for at Marked og Salg bør endres fra en sekvensiell prosess (stafettløp) til en integrert og sømløs prosess mellom Marked og Salg (rugby).
La meg starte med å presentere hvordan en B2B-kjøpsprosess foregår. Det finnes en rekke måter å fremstille denne på. Jeg liker modellen til konsulentselskapet Gartner. Gartner har definert B2B-kjøpsprosessen som en serie oppgaver kundenes kjøpergruppe utfører.
Figur 1 B2B-kjøpsprosess i følge Gartner
Merk spesielt jobbene «Validering» og «Skape konsensus». Dette kan være usynlige oppgaver for selgerne. Dette er interne prosesser som ikke involverer selgerne. Selv i relativt små selskaper vil det være viktig å sikre at ledergruppen står samlet om investeringen (konsensus) og at grunnlaget for beslutning om å gå videre er fattet med tilstrekkelig innsikt (informasjon og risiko). Dette gjelder langs hele kjøpsreisen, men konsekvensene er selvsagt størst i valg av leverandør.
Bruker du et CRM-system, så har du tilgang til en salgsprosess i løsningen. De ulike programvareleverandørene har satt opp prosessen på mer eller mindre lik måte. Her har jeg hentet ut trinnene i salgsprosessene for tre forskjellige selskaper (to med under 100 ansatte og en med et par tusen ansatte, alle tre innen IKT).
SMB 1:
Identified target – Meeting Scheduled – Evaluating – Offer sent – Customer
SMB 2:
Leads – Qualified leads – Quote in work – Quote sent – Contract sent – Closed
Enterprise:
Identify – Qualify – Opportunity approval – Develop – Offer Approval – Negotiation – Closed
Jobber du i en stor og kompleks organisasjon med mange forskjellige produkter og markeder er det sannsynlig at dere har flere salgsprosesser.
Sammenligner du disse prosesstrinnene (eller jobbene) er det lett å se at CRM-systemet er satt opp som en sekvensiell prosess og lineær prosess. I et CRM-system er det en naturlig tilnærming. Systemet må ha en viss struktur og er satt opp etter intern status på aktiviteten – ikke kundens status. En salgsmulighet kan ikke ha to statuser i systemet. Svakheten er at dette ikke reflekterer kundenes kjøpsprosess.
Forenklingene møter utfordringer. Gitt at du kommer i dialog med en potensiell kunde som ber om tilbud. I CRM-systemet ditt ville du sannsynligvis ha vektet sannsynligheten for salg til 30-50% når du oversender tilbud. Gitt da at kunden du sender tilbud til kun er ute etter å skaffe seg informasjon om hva som finnes av løsningsalternativer. Internt i din organisasjon skaper dette fort rot. For det første så jobber ikke Marked med kommunikasjon til denne potensielle kunden i og med at dere er i tilbudsfase. Salg har overtatt stafettpinnen. Dernest vektes salgsmuligheten for høyt i prognosene salgssjefen legger frem på ledermøtet.
Dersom Marked og Salg samarbeider om produsere hjelpemidler, vil kundene kunne få en bedre kjøpsopplevelse. Salg gir løpende tilbakemelding til Marked om hvilke problemstillinger og innvendinger kundene presenterer i sine dialoger. Marked utarbeider og publiserer relevante hjelpemidler som både kundene og selgerne har nytte av. Det være seg, artikler, sjekklister, videoer eller demoer.
Kjøperne forholder seg ikke til din interne salgsprosess og rapporteringsstruktur. Kjøperne er opptatt av å få utført spesifikke oppgaver langs sin kjøpsprosess. Denne kjøpsprosessen er i praksis langt fra enkel og lineær. Den inneholder også flere alternative leverandører, som har sine egne salgsprosesser, uavhengig av din. Kjøpsprosessen oppfattes som kompleks og tidkrevende. For et relativt komplisert kjøp som nytt ERP-system eller outsourcing av IT-drift kan det i praksis se slik ut (illustrasjon fra Gartners B2B buyer journey):
Figur 2 Kjøpsprosessen i praksis
Langs kjøpsprosessen søker kjøperne etter informasjon og innsikt gjennom flere kanaler; leverandørenes nettsteder, Webinarer, Googlesøk, LinkedIn, diskusjonsgrupper på sosiale medier, konferanser, messer, demonstrasjoner fra leverandører, med flere. I arbeidet med å skaffe konsensus internt, så blir det ofte iterasjoner og forsinkelser i prosessen. Dersom selskapet forholder seg til at Salg overtar stafettpinnen når kontakt er etablert med en potensiell kunde, vil selskapet gå glipp av de mulighetene selskapet har til å påvirke kundenes kjøpsprosess gjennom digitalt innhold og kjøpshjelpemidler.
En markedsfunksjon som sikrer og strukturerer digitale atferdsdata vil bidra til at Salg har bedre grunnlag for å vurdere neste steg riktig.
En viktig årsak til mitt argument om integrerte markedsførings- og salgsprosesser er at digitale kanaler har fått en stor innvirkning på B2B-kjøp. Kundene ønsker å styre prosessene selv, blant annet ved hjelp av digitale selvbetjeningsløsninger.
I en Gartner-undersøkelse rapporterte 750 B2B-kunder involvert i komplekse kjøp at de bare brukte 17 % av sin totale kjøpstid på direkte leverandørkontakt. I stedet omfattet mye av kjøpsaktiviteten leverandøruavhengig læring på digitale kanaler (27 %), leverandøruavhengig læring på analoge kanaler (18 %) og konsensusarbeid internt (22 %).
Figur 3 Fordeling av kjøpergruppenes tid på sentrale kjøpsaktiviteter
Merk at 17 % av kjøpsaktivitetene med direkte leverandørkontakt (digitalt og personlig) er akkumulert tid. Så hvis tre leverandører konkurrerer om den samme salgsmuligheten, kan man anta at kundene deler den tiden omtrent likt på alle tre. Dette gir salgsteamet et mulighetsvindu til direkte kontakt med kunden på 5 % til 6 % av total kjøpstid. For mange salgssjefer er dette begrensede mulighetsvinduet den største enkeltstående utfordringen de står overfor i dag.
En integrert markedsførings- og salgsfunksjon med felles mål, vil lettere kunne samarbeide om å hjelpe kundene med å løse sine oppgaver langs den komplekse kjøpsreisen, enn der Marked overlater kvalifiserte leads til Salg.
For B2B-kundene er selgeren kun én kanal til kjøp – ikke den eneste. I stedet stoler dagens B2B-kjøpere sterkt på digital informasjon for å støtte fremgang gjennom hele kjøpsreisen.
I en McKinsey-undersøkelse viste resultatene av en undersøkelse av kanalpreferanser blant kjøpere at B2B-kunder fordeler tiden sin omtrent likt mellom tre kanaler «digital self-service», «traditional interactions» og «remote human interactions».
Figur 4 Prosentvis fordeling mellom ulike kanaler og faser i kjøpsprosessen
I «traditional interactions» inngår personlige møter og DM. I «remote human interactions» inngår telefoner, emails og video-møter. Dette gjelder på alle oppgavene som utføres langs kjøpsreisen. En B2B-virksomhet som jobber etter den tradisjonelle måten, vil ha utfordringer med å bringe kundeverdi til møtene. Her kan Marked støtte opp med verdifullt digitalt innhold og ikke minst datafangst om kundens interesse for innholdet.
En konsekvens av at kjøperne benytter en rekke forskjellige kanaler i sin kjøpsprosess er at leverandøren må ha hybride salgsmodeller. En hybrid salgsmodell kombinerer digitale og analoge prosesser. For at dette skal fungere må Marked og Salg jobbe integrert i alle faser av kundens kjøpsprosess. Dette er helt essensielt; fremdeles er selgeren analog. Markedsfunksjonen kan fungere som en digital selger.
Kundene opplever B2B-kjøp som en kompleks prosess. Kundene ønsker hjelp til å kjøpe. Selvsagt er det viktig å sørge for at selgerne har de hjelpemidlene de trenger i kundedialogen, men dette kan integreres med det digitale innholdet Marked utarbeider og som er tilpasset de utfordringene kundene møter i sin kjøpsprosess. Som vist i eksemplet til Gartner, så er det en rekke problemstillinger som kundene søker løsning på. Selgere som kan støtte seg på et riktig utvalg av digitale kjøpshjelpemidler (salgsstøttemidler), kan tilføre langt større verdi i kundedialogen enn tradisjonelle selgere.
I rugby er det mange involverte. Opptil 15 spillere på hvert lag. Spillerne har ulike oppgaver og roller på banen. Laget coaches og legger opp en taktikk etter motstanderens styrker og svakheter. Laget scorer poeng ved at én spiller passerer mållinjen med ballen. I de aller fleste tilfellene skjer dette som et resultat av en kraftanstrengelse med mange spillere involvert.
Dette er ikke så ulikt situasjonen Marked og Salg møter. Det er mange spesialister involvert i et komplisert B2B-salg. Selv om det er én selger som får signaturen på kontrakten, er salget et resultat av en god plan/taktikk, god coaching og systematisk arbeid over lang tid.
I et stafettløp er du overlatt til deg selv på din etappe.
